Verklig verksamhet är långt ifrån en kontinuerlig väg från framgång till framgång. Misslyckanden och kriser är hans naturliga följeslagare. 1998 tappade Dmitrij Agarunov sin verksamhet, var skyldig en miljon dollar och underminerade hans hälsa. Ändå lyckades han skapa ett stort framgångsrikt medieföretag som har överlevt mer än en kris sedan dess.
Hans bok är å ena sidan en verklig historia om en affärsman i Ryssland, inte mindre spännande än en fiktiv thriller. Å andra sidan är detta en praktisk guide för en entreprenör. Författaren visar hur ledaren ska svara på problem, ändra och anpassa sig. Kompendiet innehåller lektioner som Dmitry lärde sig från krissituationer.
Kapitel 1. Krisen är för alla, men inte för mig
När som helst, och särskilt under en kris, måste man vara redo att kasta tidigare erfarenheter, oavsett hur framgångsrik den kan vara. Om ett företag gjorde vinst i går betyder det inte att det kommer att vara så imorgon och ännu mer i övermorgon. I affärer måste du acceptera de befintliga spelreglerna och arbeta med det du har och inte klaga på externa omständigheter.
Ett exempel är brottslighet och korruption, som inte kan utrotas på egen hand. Om vinsten faller eller inte alls, stäng verksamheten. Ingen vinst - inget företag. Vila inte på dina lagrar. Det är nödvändigt att noggrant övervaka situationen på marknaden och i ekonomin som helhet. Du måste ständigt lära dig.
Kapitel 2. Beskattas
I en kris kollapsar allt, alla svagheter utsätts för både företag och privatliv. Du bör inte förvänta dig att människor med problem kommer att hjälpa dig. Det är mycket viktigt (kanske det viktigaste) - att snabbt känna igen en ny verklighet, dela med det förflutna, säga adjö till förluster.
Gårsdagens behov blir irrelevanta, trenderna slutar fungera. Nya behov och trender dyker upp. Du måste titta på den nya verkligheten med en ny look av en person som just har kommit in på marknaden.
En affärsman behöver både tillämpad kunskap (branschkompetens, ekonomi, personalhantering
Kapitel 3. Offer
Vägen ut ur krisen: exakt vad författaren gjorde.
- Han gick snabbt med det tidigare paradigmet och anpassade sin verksamhet med hänsyn till marknadens förändrade krav.
- Han tillät inte läckage av medel i ett kritiskt ögonblick, och upphävde betalningen av löner och fordringar.
- Han uppnådde omstrukturering av skulder till leverantörer, samtidigt som han gjorde ansträngningar för att samla fordringar.
- Han band lönen för ett antal anställda till de genererade intäkterna och initierade lanseringen av företagande företag i företaget; formulerade tydliga regler för vinstdelningen.
- Han satte stram kontroll över kassaflödet och bildandet av en kassa.
Krisen är en kraftig förändring av de yttre förhållandena. Det förändrar både affärer och relationer mellan människor. Du bör omedelbart avskeda dig med människor som inte värderar dig och bete dig otillräckligt lojalt och anständigt. Att tänka på dem, slösa bort din mentala styrka är slöseri.
Företagets ägare är företagets viktigaste resurs, nyckeln till bevarande och omvandling. Att ta hand om dig själv som en viktig resurs är en prioritering för en entreprenör. Krisen förvandlar företagets bästa anställda till interna företagare.
Kapitel 4. Investerare
I en kris minskar företagets värde, vilket innebär att det kommer ett gynnsamt ögonblick att köpa det till ett pris. Vi måste anställa starka investeringsadvokater utan att spara pengar.
Företagarens skyldighet är att skydda sina intressen (både ekonomiskt och inflytande på företagens beslut). När du accepterar investeringar måste du säkerställa full kontroll över företaget i förväg, vilket innebär att du måste använda specialverktyg - begränsa rösträtten i styrelsen och blanda dig i den operativa ledningen. Det är värt att avsätta pengar i förväg för återköp av din andel i händelse av intressekonflikt med investeraren.
Investerare (både finansiella och icke-finansiella) har olika intressen och sina egna paradigmer. Sammanträde av intressen under krisen, vilket ledde till partnerskap, betyder inte sammanfallet av dina åsikter om företag och strategi efter krisen. Du bör inte betrakta investerare som partners vars mål och mål sammanfaller med dina.
Kapitel 5. Paradigmskifte
Som regel åtföljs en kris av ett paradigmskifte i konsumtion och att göra affärer. Analytiska metoder tillåter inte att förutsäga ett paradigmskifte på marknaden. Att välja en ny bransch eller affärsmodell är aldrig uppenbart. Skarpa rörelser, såsom en förändring av industrin, är riskabla.
Det mest lönsamma sättet är att fokusera på dina styrkor, använda den förvärvade erfarenheten i ett nytt paradigm och behärska nya färdigheter utöver befintliga. Ändra företagets paradigm, bör du inte lita på snabba vinster. Det är bättre att starta nya projekt i en tid då gamla fortfarande ger vinst och låter dig betala för sådana experiment.
Kapitel 6. Kassaflöde
Kassaflöde är den viktigaste indikatorn på ett företags ekonomiska hälsa, som företagare ägnar minst uppmärksamhet åt. Huvudregeln i en kris är att försena utgående betalningar så mycket som möjligt, att samla in kundfordringar så snabbt som möjligt även med en stor rabatt (eller vätskautbyte).
Det är nödvändigt att snabbt omstrukturera sina skulder och fordringar: avskrivning, rabatt. Det är viktigt att bestämma hur mycket rörelsekapital som krävs (som regel är det lika med intäkterna under flera månader) och lämna all vinst i verksamheten tills det nödvändiga beloppet står till ditt förfogande. För närvarande bör du inte investera i nya projekt.
En ekonomichef som vill och kan förstå kärnan i verksamheten är en sällsynthet, därför är det fördelaktigt för ägaren att investera i sin egen finansiella utbildning och personligen kontrollera kassaflödet. Det är nödvändigt att automatisera finansiell rapportering och planering genom att återspegla viktiga finansiella indikatorer och attrahera konsulter i världsklass. Det är billigare och mer pålitligt än en dyr specialist på permanent lön.
Det är nödvändigt att locka externa revisorer med en ny kritisk look för att hitta fel och modernisera rapporteringen. Rapporteringen bör ständigt uppdateras - under strukturen för den nuvarande verksamheten. Analys av befintliga kostnader är ett viktigt verktyg för att övervaka och förstå verksamheten.
Kapitel 7. Toppledare
Krisen gör det möjligt att identifiera "parasiter" och "rovdjur" och omedelbart bli av med dem, trots de anställdas tidigare meriter och professionalism. Under en kris måste toppchefen utvärderas endast utifrån företag - åtgärder, produktivitet, ekonomiska resultat. Du måste skjuta upp den högsta chefen, som du kan göra utan nu, även om du uppskattar hans professionalism. Du kan motivera toppchefer genom att erbjuda dem en generös andel av vinsten eller en andel i företaget efter att ha övervunnit krisperioden.
Företagets roll i en kris växer. Det är värt att locka externa chefer, konsulter och mentorer till kommittéer mot kris. Det måste komma ihåg att valet av en anställd är att sälja sin arbetskraft.Du bör inte förvänta dig att situationen i en kris kommer att förändras, eftersom ägaren till företaget eller företaget behöver det.
Kapitel 8. Anställda
Förväntningarna måste vara realistiska. Att vara en anställd anställd är ett frivilligt val och psykologisk lutning för många människor. Du bör inte betrakta anställda som ansvarsfulla partners som värderar ditt företag.
Det är användbart att klassificera anställda efter deras svar på krisen - opportunister, vinkare och lojala teammedlemmar som är känsliga för försämrade förhållanden. Bland den senare kategorin finns det de som är redo att vid behov lära sig nya färdigheter.
Andelen anställda som är lojala mot företaget överstiger vanligtvis inte 20% - det är med dem verksamheten måste byggas om under nya förutsättningar. Du måste uppmuntra till konstruktiv kritik och bli av med dem som bara klagar men inte erbjuder något. Du bör inte ta med information om situationens försämring till hela teamet om de anställda inte kan påverka situationen. Om alla redan vet om problemen, måste du presentera värsta scenariot för teamet - detta hjälper till att lindra stress.
Med nyckelpersoner är det värt att dela information i en större volym. Man bör endast ta hänsyn till lojala och produktiva anställda. Slösa inte tid, ansträngning och resurser på resten.
Anställda (inklusive tidigare, som du känner till) kan diskret erbjuda att skapa sin egen verksamhet och använda företagets resurser för första gången. Samtidigt bör du inte räkna med att tjäna på dessa projekt. Det är värt att tillhandahålla resurser för interna entreprenörsprojekt endast om de är överflödig och inte kan reduceras. Om du till exempel inte kan vägra en del av utrymmet och därmed spara pengar innan hyresavtalet löper ut.
Kapitel 9. Försäljning
Det bör skilja säljare från "insamlare" (anställda som tjänar den befintliga marknaden). Ansvaret för slutförandet av transaktionen ligger hos företagaren. Säljaren är inte en trollkarl, inte den smartaste och mest initiativtagande personen i företaget. Han kommer inte att lösa problemen i samband med produkten, marknadsföring, marknadsnedgång.
Låt inte säljaren låsa fast kunden. Håll kontakten med alla viktiga kunder. Ett individuellt plan och motivationssystem för varje säljare är effektivare än nivellering. Det är värt att kombinera säljare med kompletterande talanger i ett team och se till att det inte finns någon konkurrens mellan dem.
Lita inte på färdiga specialister - du måste växa din egen (på deras bekostnad). Från en framgångsrik säljare erhålls sällan en bra chef (försäljningsdirektör).
Kapitel 10. Familj
Det är nödvändigt att närma sig byggandet av en familj och valet av en hustru som projekt. Endast 5% av männa kan vara företagare, och endast 5% av kvinnorna är lämpliga för deras kvinnors roll. Den utvalda bör, även före äktenskapet (och till och med före mötet), vara fast besluten att stödja sin man, respektera honom och hans uppdrag. Det är värt att uppmärksamma hur hon förhåller sig till sin far, hur hennes föräldrar interagerar i svåra tider.
Äktenskap är en typ av transaktion där var och en av parterna åtar sig vissa skyldigheter. Behandla din fru som en investering. Stimulera dess utveckling. En stark, aktiv kvinna stärker facket. Barn är en bekräftelse på beredskapen för en långvarig relation. En kris är en tid då en fru, familj och vänner måste stödja företagare.
Kapitel 11. Att ta hand om dig själv
Vanan att inte ta hand om sig själv är en konsekvens av låg självkänsla. Det är inte nödvändigt att kontrastera arbete och personligt liv, i synnerhet bör arbete inte betraktas som en tung börda, och vila bör inte betraktas som kompensation, vilket läggs på för all den plågade upplevelsen. Du måste organisera ditt arbete så att det inte suger ut alla juicer från dig - särskilt i krisetider.
Vila är en fantastisk möjlighet för lärande och självutveckling.Det är viktigt att sätta dig själv i en ovanlig situation för att byta från att lösa vardagliga problem. Det hjälper att titta på dem annorlunda.
Du ska inte och kan inte vara ansvarig för global välbefinnande. I slutändan är du samma person som resten. Chefen är företagets mest värdefulla resurs och dess värde ökar avsevärt under krisen. Ta inte dig till utmattning - annars riskerar du att förlora både hälsa och företag.
Du bör noga övervaka din diet. Så, säger, författaren dricker minst 30 g vatten per kilo kroppsvikt per dag, äter kött en gång i veckan, fisk - två gånger i veckan, kolhydrater - på morgonen, protein - på kvällen.
Det är nödvändigt att förse dig med tillräcklig fysisk aktivitet. Författaren åker cykel, kör med viktning. Träning är bra inte bara för blodkärl och muskler - de har också en positiv effekt på hjärnan, minskar stress.
Kapitel 12. Andliga och filosofiska lektioner
Andlig tillväxt är så underbar att den inte har den högsta punkten som du kan lugna ner och säga att målet har uppnåtts. Det är så: oavsett hur mycket vi lär oss nytt, oavsett vilket utvecklingsstadium vi stiger, kommer det alltid att finnas var vi ska utveckla och vad vi ska lära oss.
Kris är en lektion, inte en straff. Varje kris är en naturlig och naturlig händelse, även om den kom som en fullständig överraskning för dig.
Vår värld och de lagar som den arbetar med är för komplexa. Vårt mål är att lära sig känna igen dessa mönster.
Att veta och kunna - det här är två olika saker. Det är inte nödvändigt att begränsa sig till kunskap utan att få nya vanor och praktiska färdigheter.
Vi har inte fått den fulla formeln för att styra världen eller ens ekonomin. Vi får reglerna för beteende i den materiella världen. Författaren anser att det är värt att observera dem.
Eget företag är en unik möjlighet att tillämpa och studera universums lagar i praktiken. Entreprenörskap är inte ett yrke utan en livsstil förknippad med stora risker och allvarlig utbildning. Detta är allas personliga val. Utvecklingen är oändlig. Perfektion är ouppnåelig.
