Det finns ingen vetenskaplig förklaring till företagets framgång.

Varje chef söker den heliga gralen - en idé eller metod som definierar vägen till framgång. Försök att förklara vad som gör ett företag framgångsrikt, identifiera skäl som ofta inte beror på vetenskap, utan på pseudovetenskap.

Den vetenskapliga processen bestämmer sanningen genom experiment och pseudovetenskap förlitar sig på fall och data, vars sanning eller falska inte kan bevisas.

Exempel. Astrologi är pseudovetenskap och hävdar att människans framtid kan förutsägas från stjärnorna.

Men på grund av verksamhetens natur är det svårt att vara strikt vetenskaplig eller genomföra effektiva experiment.

Exempel. Om du tillämpar olika strategier på två företag kommer det att säga lite om orsakerna till framgång eller misslyckande om du jämför dem.

Det är svårt att vetenskapligt avgöra vilka affärsstrategier som leder till framgång eller kollaps. Och när affärsanalytiker eller journalister försöker förklara företagets framgång beskriver de helt enkelt dess nuvarande verksamhet.

Exempel. Det schweizisk-svenska industriföretaget ABB ansågs en gång vara ett av de mest framgångsrika i Europa. Som Financial Times skrev var hemligheten för framgång i företagets progressiva organisationsstruktur och företagsstrategi. Och 2005, när företaget nästan gick i konkurs, förklarades det av samma skäl.

Eftersom orsakerna till ett företags framgång helt enkelt är rapporter om dess nuvarande verksamhet, kan de inte betraktas som exakta indikatorer på vad som gör det lönsamt.

Metod för att bestämma företagets framgång snedvrider "haloeffekt"

Haloeffekten är en fördom som minskar kognitiv dissonans.

Exempel. Läraren anser den lydiga eleven vara smartare och vänligare än resten av eleverna i klassen.

Kognitiv dissonans är ett mentalt tillstånd som kännetecknas av motstridiga tankar eller övertygelser. När människor strävar efter logiska övertygelser försöker de undvika en sådan dissonans.

Det är svårt att analysera flera egenskaper hos en person eller ett objekt på en gång, så vi kombinerar ofta dem.

Exempel. Läraren föreslog att ett lydigt barn skulle vara smart och vänligt. Vi väljer ofta det mest märkbara inslaget i något och utvidgar vårt omdöme om det till andra. I intervjuer anses således kandidater som är mer attraktiva i utseende ofta vara mer kompetenta, även om deras svar inte skiljer sig från andra. Haloeffekten gör att HR-chefen kombinerar bedömningen av kandidatens utseende och hans professionella kompetens.

Analytiker som avgör orsakerna till företagets framgång lider också av haloeffekten. Om ett företag är lönsamt och har goda resultat kommer dess andra aspekter också att betygsättas över genomsnittet.

Exempel. Financial Times rapporterar ofta att framgångsrika företag har utmärkta mänskliga resurser eller innovativa företagskulturer. Men ofta är de inte bättre än företag som har ekonomiska svårigheter.

Grundlig forskning behövs för att utvärdera företagets prestanda för att undvika kognitiv partiskhet. Men är det möjligt?

Företagets forskning innebär kognitiv partiskhet och felaktiga slutsatser

Även om affärslitteratur generellt är användbar, är mycket av den skriven under påverkan av kognitiv partiskhet. Även om forskare som är försiktiga med sina egna fördomar är benägna till haloeffekten, bör resten vara "säkra".

Du kan undvika haloeffekten genom att se till att de studerade variablerna är oberoende och mäter olika faktorer.

Exempel. Du måste ta reda på om kundservice leder till ökade affärsresultat.Men två variabler mäter samma sak, och resultatet är en haloeffekt (som är fallet med attraktivitet och kompetens).

Förutom oberoende variabler finns det andra fördomar som leder till felaktiga slutsatser, till exempel åsikten att ömsesidigt beroende är lika med ett orsakssamband.

Exempel. Ledarna för framgångsrika företag är ofta starkare. Men är företaget framgångsrikt eftersom cheferna är nöjda? Eller är det verkligen tvärtom?

En annan vanlig fördom är illusionen av enstaka förklaringar.

Till och med grundlig forskning som undersöker problemen med både orsak och verkan och haloeffekten förknippas med illusionen av isolerade förklaringar.

Exempel. En studie av University of Delaware fann att företagens sociala ansvar (CSR) kunde stå för upp till 40% av ett företags finansiella svängningar. Uttalandet är ologiskt, eftersom det får oss att tro att CSR rör de altruistiska och inte kommersiella aspekterna av företaget. Men CSR är så nära sammankopplade med andra faktorer som påverkar den ekonomiska utvecklingen (ledning, marknadsorientering) etc.), vilket är ett misstag att betrakta CSR (eller någon annan faktor) som den enda förklaringen för företagets ekonomiska resultat.

Bästsäljare ger ofta pseudovetenskapliga slutsatser för praktiska råd.

Konsulter och affärsanalytiker publicerar guider till framgång sedan 1970-talet.

1982 publicerades boken "In Search of Perfection" av ett par konsulter från McKinsey Consulting, som identifierade åtta metoder för USA: s mest framgångsrika företag (några av dem gick snart i konkurs). Denna handbok blev direkt en bästsäljare i USA. De kom också med flera "buzzwords" (abstrakt meningslösa ord), vilket skapade en tendens som författarna till sådana böcker har följt till denna dag.

Författarna påstod sig ha valt de bästa amerikanska företagen genom en "systematisk, logisk och objektiv" process. Det inkluderade en undersökning av chefer och identifiering av gemensamma funktioner hos företag. Studien ledde till åtta principer för framgång, till exempel "att vara närmare kunden" och "produktivitet genom människor." Bara två år efter publiceringen upplevde 14 av dessa ”exceptionella” företag en kraftig nedgång i produktiviteten.

Jämfört bara de mest framgångsrika företagen gjorde McKinsey-konsulter ett allvarligt misstag: de skapade illusionen att hitta en koppling mellan de vinnande föremålen.

Vanligtvis tar vi fel när vi baserar vårt val på det önskade resultatet.

Exempel. Du vill veta orsaken till ökningen av blodtrycket. För att delta i studien väljer du en grupp människor som lider av denna sjukdom. Med ett sådant urval kommer du aldrig att komma till rätt slutsats. Endast genom att jämföra personer med lågt och högt blodtryck hittar du orsaken till problemet.

Sedan sökandet efter spetskompetens har många andra böcker varit "formeln för framgång" när det gäller att göra affärer. Men gång på gång kom författarna till slutsatser med fel metoder.

Företagsledare är mer intresserade av en spännande livshistoria än rätt vetenskaplig strategi.

Trots fel metodik finns affärsguider på listan över bästsäljare. Affärshjälpmedel som innehåller mer övertygande bilder, högre uttalanden och ljusare metaforer säljer bättre än motsvarigheterna.

Tänk på flera populära böcker för att förstå denna situation.

"In Search of Perfection" och Jim Collins bok "From Good to Great" blev bästsäljare på den tiden och har mycket gemensamt. Båda innehåller iögonfallande fraser eller omnämnanden av de strategiska stilarna för "igelkottar" och "rävar". Liknande termer hördes i hela branschen och beskrev de immateriella aspekterna av affärslivet.

Samtidigt är fördelarna nästan identiska i betydelsen (till exempel ”Formeln för hållbar affärsframgång 4 + 2.Vad (verkligen) fungerar ”av William Joyce, Nitin Noria och Bruce Roberson) blev mediokra publikationer.

De senaste böckerna saknar bilder. De innehåller inte så många ljusa, inspirerande berättelser om affärslivet och skrivs på ett vanligt språk som använder termerna "struktur", "strategi" och "företagskultur".

Det vill säga pseudovetenskapliga berättelser inspirerar människor mer än ren vetenskap. Skrupulös forskning har inte en dramatisk konnotation av livshistorier.

Exempel. En studie från University of Chicago fann att i ett företag som använder en viss förvaltningsstil kan produktiviteten öka med fyra procent. Denna studie var vetenskapligt underbyggd, men dess resultat bleknar i jämförelse med de 40% som lovats av författaren till "Från gott till stort."

För chefer är forskning om genomsnittlig tillväxt bland hundratals företag tråkig. De behöver idéer som de lätt kan tillämpa i sin egen situation.

Exempel. Chefer är mer intresserade av att veta att en universell ledningstil kommer att leda till en vinstökning på 10%, och inte att 500 chefer på 10 år har uppnått en minskning av personalolyckorna med 5%.

Om så många företag, chefer och affärsguruer är djupt felaktiga, finns det några tips som verkligen leder till affärsframgång?

Det finns ingen garanti för framgång, men vissa tillvägagångssätt hjälper dig att leda verksamheten i rätt riktning.

Det finns ingen "magisk formel" för framgång - affärsresultat är för oförutsägbart. Och besattheten av att hitta en sådan formel distraherar oss från viktiga punkter - strategi och genomförande - som verkligen påverkar prestanda.

Strategi

Att välja en affärsstrategi innebär en stor risk eftersom du inte kan vara säker på resultaten. Men ett beslut måste fattas, eftersom strategi är avgörande för affärsresultatet.

De flesta företagskataloger antyder bara vikten av strategin med banalt råd: "Strategin ska vara tydlig och tydlig formulerad."

Eftersom marknaden och produkttypen spelar en viktig roll är strategiens tydlighet inte lika viktig som dess relevans för företagets mål.

Exempel. En expansionsstrategi i en övermättad bransch kommer att döma företaget till misslyckande, även om det är "tydligt artikulerat."

Avrättning

Hur en handlingsplan implementeras är en viktig resultatindikator. Till skillnad från strategi är exekvering en mindre riskabel variabel eftersom den inkluderar faktorer som kontrolleras av företaget, till exempel produktionstid.

Företagsledare säger ofta helt enkelt underordnade att de "måste bättre utföra strategin." Sådana råd är värdelösa. Det är som att säga: "Låt oss bara göra vårt jobb bättre." Det är nödvändigt att specifikt bestämma vad de ska prestera bättre.

Exempel. ”Minska leveranstiden” är en mer användbar instruktion som hjälper företaget att uppnå sitt strategiska mål att förbättra kvaliteten på kundservicen.

Även om strategi och genomförande avgör effektiviteten, är de inte heller den Heliga gralen för framgång.

Att leda ett företag innebär risk

Även om affärsmetriker inte är slumpmässigt avgör lyckan ofta företagets framgång. Att erkänna att affärsresultat beror på många saker utanför vår kontroll, vi befriar oss från sådana illusioner som illusionen om organisationsfysik.

Illusionen av organisationsfysik är en missuppfattning att affärsresultat är föremål för oföränderliga lagar som liknar naturlagarna. Chefer är säkra på att deras handlingar bör ha förutsägbara resultat och en viss metod garanterar framgång.

Sanningen är att affärer är oöverskådligt kopplade till risk: framgång kräver lämpliga omständigheter och lycka.

Du bör inte välja en strategi med tanke på att den säkert kommer att leda till framgång. Det är bättre att välja en strategi som ger den bästa kombinationen av omständigheter för framgång.

Exempel.Goldman Sachs Investment Bank-chefer vet att lyckan en dag kommer att avvisas, men de tar stora risker, vilket minimerar sannolikheten för att deras investeringar inte ger resultat. När en bank misslyckas anser företaget att detta inte är ett förvaltningsfel utan en naturlig del av framgången.

Medvetna risker är en framgångsfaktor för många stora företag.

Exempel. Intels grundare Andy Grove tog en stor risk och lyckades bygga upp företaget flera gånger för att komma före konkurrensen och bibehålla lönsamheten. Intel började med produktion av halvledare, tog sedan upp mikroprocessorer och producerar nu olika chipset och programvara. Grove anser att företaget är redo att testa ödet, baserat på motiverade risker, eftersom det är en integrerad del av dess framgång. Idag är Intel ett av de största amerikanska företagen med en vinst på 52,7 miljarder dollar.

Glöm inte att affärer är en risk och att du inte blir förblindad av attraktiva illusioner. Du tar medvetna risker som leder verksamheten till framgång.

Det viktigaste

Otaliga affärsguruer påstår sig ha en magisk formel som garanterar framgång, men deras böcker är fulla av metodfel. För att få attraktiva slutsatser vilseleder författarna till dessa böcker läsaren. Det finns inget "recept" för framgång. Endast noggrann strategisk planering och exakt utförande hjälper dig.

Separata variabler för att undvika haloeffekt

Om du undersöker eller analyserar något, separera variablerna som du vill studera.

Exempel. För att ta reda på om avdelningschefen klarar sig bra, analysera hans inställning till ledning, feedback från underordnade och kollegor och avdelningens produktivitet.

Se sedan till att variablerna inte påverkar varandra.

Exempel. Om du tycker att recensionerna är positiva bör dessa data inte kombineras med avdelningens låga produktivitet för att inte påverka analysen.

"Haloeffekten" framkallar illusioner från företaget. Se upp för dem

Vi är vana att tillskriver uteslutande positiva egenskaper till alla företag som har lyckats. Tron på dessa illusioner lugnar chefen, ger grunden för redan beslutade beslut. På grund av detta är verkligheten mycket förenklad och de ständiga kraven på förändrade tekniker, marknader och konsumenter ignoreras.