Introduktion
Alla verk, från enkla till komplexa, kan ordnas i följande ordning:
- pappershantering;
- arbeta med material;
- arbeta med mekanismer (maskiner);
- arbeta med människor.
Jag tror att ingen kommer att hävda att chefsarbetet är det svåraste. Här är bara några av de problem som uppstår dagligen i processen att hantera människor:
- Vilken myndighet kan delegeras?
- Hur mycket tid bör ägnas åt att lösa problemet?
- Vad kan du anförtro en anställd att göra på egen hand, och vad måste kontrolleras?
- Behöver alla underordnade "kammas under en kam", eller för varje "att söka efter sin egen nyckel"?
Förmodligen kan ingen av dessa frågor besvaras entydigt. Därför är ledning fortfarande inte en ren vetenskap. Ett element av konst i det spelar en lika viktig roll.
De flesta chefer saknar engagemang i hanteringsprocessen. Och detta är inte förvånande. Vem är de, dagens chefer? Oftast främjade tidigare specialister till ledarskapspositioner. Vad är sådana chefer bäst på? Utför det vanliga arbetet inom ditt yrkesområde.
En mycket karakteristisk situation är när chefen gör det svåraste arbetet för sina underordnade och han inte har tillräckligt med tid för ledning. Uppgiftsinställningen är kort och djupt genomtänkt, organiseringen av arbetet och interaktionen mellan underordnade chef utförs då och då, regelbunden övervakning genomförs inte. Sådan hantering kallas "abstrakt". Kärnan är att minimera ledarens operationella ingripande i underordnade arbeten.
I det andra extrema finns det för "stram" kontroll, när ledaren "inte suckar" till sina underordnade. Denna hanteringsmetod kallas mikromanagement. Anställda utvecklas inte, deras initiativ är minimalt: varför gör något originalt, om nästan säkert chefen ingriper och gör sina förändringar och förblir ofta missnöjd.
Som vanligt är sanningen någonstans däremellan. Att hitta rätt balans mellan chefens frigörelse och engagemang i hanteringsprocessen är ämnet i boken av Bruce Tulgan, vars huvudtanke är att det inte finns mycket ledning, som regel räcker det inte.
Varför är chefer inte involverade?
Att hantera dina underordnade betyder:
- att ge order;
- övervaka prestanda;
- rätta misstag;
- uppmuntra framgång.
Myt nummer 1 om empowerment: "Människor fungerar bäst när de lämnas ensamma och får hantera sig själva." Nästan alla fungerar bättre om en mer erfaren anställd hjälper dem, ger råd och support.
Myt nummer 2 om opartiskhet: "Att vara opartisk innebär att behandla alla lika." Att behandla alla lika oavsett anställdas beteende är orättvist. Vad är sann rättvisa? Gör mer för vissa människor och mindre för andra baserat på vad de förtjänar av resultaten.
Myt nummer 3 om en bra kille: "Det enda sättet att vara stark är att agera som en tyrann, och jag vill vara en bra kille." Varför uppför sig överordnade som tyranner? De försummar sina uppgifter, vet inte vad som händer, diskuterar inte sitt arbete med underordnade, men de gillar att fatta viktiga beslut. När en kris inträffar kan de bara använda gråt och straff.
Falska "goda killar" så undvik att använda deras makt att saker och ting inte kan gå illa. När detta händer förvandlas de till tyranner.Riktiga "goda killar" gör allt som krävs för att underordnade ska fungera framgångsrikt, de hanterar dem ständigt.
Myt nummer 4 om svåra samtal: "Att arbeta abstrakt är det bästa sättet att undvika konfrontation med underordnade." Om konversationer med underordnade är sällsynta leder de ofta till konflikter. Detta beror på att konversationen först sker efter problemet. Genom att prata ständigt kommer du att undvika konfrontation.
Myt nummer 5 om byråkrati: "Chefer förhindras från att vara starka av externa faktorer: byråkrati, företagskultur, företagsledning, begränsade resurser." Du behöver inte någons tillstånd att föra enskilda samtal med sina underordnade oftare om deras arbete, tydligt formulera förväntningar, förklara mål, regler, tidsfrister och kriterier för utvärdering av uppdraget.
Myt nummer 6 om en född ledare: "Jag har inte en chefs talang." Förstå ledarskap som helt "jordnära", men ändå viktiga aspekter: ge vägledning och vägledning, hålla människor ansvariga, korrigera misstag och belöna för framgång.
Myt nummer 7 om tiden: "Det finns inte tillräckligt med tid att hantera människor." Chefer som inte vill spendera tid på ledningen tvingas fortfarande göra detta. Endast de är engagerade i att hantera människor i situationer där problem har samlats, och deras lösning är full av konflikter. I stället kontrollera människor ständigt, då samlas inte ens små problem.
Att hantera människor i den verkliga världen är mycket svårt och det finns inga enkla lösningar.
De flesta får chefen som ställning, inte för att de vet hur man hanterar människor väl, utan för att de gör ett bra jobb.
Den viktigaste faktorn som påverkar arbetskraftsproduktivitet, moral och personalstabilitet är förhållandet mellan anställda och deras omedelbara chef.
Vad förväntar sig underordnade av sin ledare? Fattiga arbetare letar efter en chef som klarar sig utan att fördjupa sig i frågor och försöker utvärdera alla lika. De behöver en chef som inte vet vem, vad, varför, när och hur, inte uppmärksammar otillfredsställande arbetsresultat. Sådana anställda vill ha en chef som inte berättar för dem vad och hur man gör och inte formulerar tydliga mål. De vill vara kvar, de vill gömma sig och få samma lön som alla andra, oavsett hur illa de arbetar. Dessa anställda är mest fördelaktiga när det gäller icke-ledning. De lockas till ineffektiva chefer ...
Arbetare som vet hur man arbetar med hög produktivitet letar efter en stark chef som är involverad i arbetsprocessen. De behöver en chef som kommer att tydliggöra att de och deras arbete är viktiga, tydligt formulera förväntningarna, lära dem de bästa metoderna, varna för fallgropar, hjälpa till att lösa små problem innan de blir stora och uppmuntrar dem att göra bra och / eller övertidsarbete . Vad sägs om den genomsnittliga majoriteten av arbetarna mellan bra och dåligt? Du får från dem vad du investerar i dem.
Vänja dig att köra varje dag
Många överordnade klarar sig bara om det inte längre är möjligt att undvika detta; som regel är detta kopplat till lösningen av ett allvarligt problem. Om det inte finns något "specialfall" finns det ingen kontroll.
Den första personen du måste hantera varje dag är dig själv. Tilldela en timme till ledningen varje dag. Möt med en underordnad tête-à-tête. Prata om dina förväntningar, fråga om arbete, utvärdera resultat, ge råd och de har ingenstans att gömma sig. Om du arrangerar ett möte kommer svaga underordnade att försöka sitta ute i ett hörn ...
Hantera dina anställda varje dag. Om det finns många underordnade krävs en hanteringshierarki. Introducera och hantera juniorchefer. Var uppmärksam på att utveckla dessa chefs ledaregenskaper.
Vad ska du prata om? Om jobb.Gör dig redo för möten. Låt den dagliga förvaltningen bli en vana.
Lär dig att tala som mentor
Prata, prata, prata om arbete. Prata inte om sport, väder, underhållning. Fokusera på vad dina underordnade gör just nu.
Du behöver inte ropa "Kom igen, kom igen!". Vänta inte på att mentorerna får problem. Få extraordinärt arbete från vanliga människor.
Arbeta med varje person individuellt
Bestäm vilka ledningspraxis som fungerar bäst för varje anställd. Använd en ledarstil som är lämplig för en av följande situationer.
- Vad är personen jag arbetar med?
- Varför behöver jag hantera den här personen?
- Vad ska jag prata med honom om?
- Hur ska jag prata med underordnade?
- Var ska jag prata med personal?
- När ska jag prata med mina underordnade?
Ledarens landskap: skapa en tabell där kolumnen namnger vertikalt - vad? som? Var? när? - och horisontellt fullt anställdas namn.
Förvandla ansvar till en process
Koppla konsekvenserna av underordnade handlingar till en bedömning av kvaliteten på deras arbete. Lär dig att övervinna följande svårigheter.
- Jag väntar på någon eller något.
- Andra arbetsuppgifter stör mig.
- För länge tog jag mediokrapp för givet.
- Jag är en ny chef eller ny i laget.
- Vissa människor jag måste hantera är mina vänner.
- Vissa anställda är inte direkt underordnade mig, men jag måste ändå hantera dem.
- Jag hanterar människor som arbetar inom områden där jag inte har nödvändig kunskap eller erfarenhet.
Gör ansvaret verkligt.
Berätta för människor vad och hur man gör.
Utan tydligt definierade förväntningar är ansvaret inte vettigt. Känn dig inte obekväm på grund av att prioriteringar ofta förändras. Om du fokuserar på uppgiften kommer den att slutföras.
Var besatt av standardförfaranden. Det bästa sättet att genomföra bästa praxis är att förvandla det till standardarbete. Lär dig standardförfaranden.
Påminn, påminn, påminn! ... Varje uppgift har parametrar: beskriv dem så att medarbetarna förstår vad som förväntas exakt av dem. Delegering är den verkliga styrkan
Ständigt övervaka anställdas produktivitet
Utarbetandet av en anställdsrapport som en del av den årliga certifieringen bör baseras på kontinuerlig dokumentation av hans arbete. Förvara mycket detaljerade anteckningar. Övervaka kvaliteten på arbetet genom att observera specifika åtgärder. Slappna inte av genom att mäta vad som är lätt att mäta. Sträva efter att mäta vad som är viktigt för att mäta prestanda och kvalitet. Dokument anställdas produktivitet.
Skapa din egen enkla process som du kan följa (anteckningsblock, fil). Förvara anteckningar så att de kan visas för både underordnade och förvaltnings- eller personalavdelningen. Visa anställda vad du spelar in. Om du verkligen noggrant övervakar anställdas produktivitet är det osannolikt att de kommer att misslyckas.
Lös små problem innan de blir stora
Konfrontationer är resultatet av en försenad lösning på problemet. Lös ett litet arbetsproblem i taget. För att undvika konflikter mellan anställda, fokusera på processer, inte personligheter. Problem med låg produktivitet har tre rötter: förmåga, färdigheter, önskan.
Ett svårt samtal blir lättare om du:
- göra det klart att mötet handlar om att diskutera ett problem;
- Rapportera att bristen på framsteg i prestanda är oacceptabelt.
- Föreställ dig fakta som du tidigare dokumenterat;
- ange listan över åtgärder som du förväntar dig av den anställda;
- göra det klart att underordnade kommer att få negativa konsekvenser om problemet med dålig prestanda inte löses.
Avvisa envisa och dåligt presterande anställda. Väg om du vill ge dem en sista chans eller inte. Om du aktivt löser problem så fort de uppstår, kanske du aldrig behöver skjuta någon.
Gör mer för vissa människor och mindre för andra
Förklara för människor varför du ger en mer än andra - det är där sann rättvisa ligger. Använd myndighet för att differentiera anställda. I utbyte mot att uppfylla deras önskemål, lägg fram dina önskemål.
Kom igång idag
Tänk på kulturen på din arbetsplats. Även om du ser ut som ett svart får i rollen som en involverad chef, ska du inte backa ner. Gör dig redo:
- avsätta en timme om dagen för den berörda ledningen;
- lära sig att prata som en mentor;
- skapa ett ledande landskap;
- schema möten;
- Förbered ett prestationsövervakningssystem.
Tillkännage dina planer. Prata först med din chef och sedan med ditt team. Det återstår bara att börja hantera ...